Wie viele Ziele sollte eine Zielvereinbarung enthalten?

Drei sind die richtige Zahl, fünf die Obergrenze. Wer sieben Ziele vereinbart, hat keine Prioritäten gesetzt, sondern eine Aufgabenliste abgeschrieben. Und legen Sie fest, welches Ziel im Zweifel Vorrang hat – im Dezember ist selten alles gleichzeitig erreichbar, und diese Frage sollten Sie im Januar beantwortet haben, nicht im Konflikt.

Wie formuliere ich ein Ziel für Arbeit, die man nicht messen kann?

Nutzen Sie die Beleg-Frage: „Woran würde eine dritte Person im Dezember erkennen, dass das erreicht ist?“ Die Antwort ist Ihr Zielsatz. Aus „besser mit Kunden umgehen“ wird so zum Beispiel: „Bei jeder Reklamation ruft der Kunde am selben Tag einen Rückruf, spätestens am nächsten Morgen – Stichprobe von zehn Fällen im Oktober.“ Nicht jedes Ziel braucht eine Kennzahl, aber jedes braucht einen Beleg.

Was ist der häufigste Fehler beim Formulieren von Zielen?

Verben wie „verbessern“, „optimieren“ oder „stärken“. Sie klingen nach Anspruch und lassen offen, wann Schluss ist. Ersetzen Sie jedes dieser Verben durch eine Beschreibung des Zustands am Ende: Was liegt im Dezember auf dem Tisch, was tut jemand dann, was ist dann anders als heute? Wenn Sie diesen Satz nicht schreiben können, ist es noch kein Ziel, sondern eine Absichtserklärung.

Was mache ich, wenn ein Ziel im Jahresverlauf unerreichbar wird?

Nachverhandeln, nicht schweigend fallen lassen. Sobald absehbar ist, dass äußere Umstände das Ziel unmöglich machen – ein gestrichenes Projekt, ein Ausfall, eine andere Priorität von oben –, setzen Sie einen 20-Minuten-Termin an, passen das Ziel an oder streichen es und halten das mit Datum fest. Ein Ziel, das man im Dezember stillschweigend übergeht, entwertet die ganze Vereinbarung.

Darf ich Ziele einfach vorgeben?

Der Rahmen kommt oft von oben, und das dürfen Sie offen sagen. Verhandelbar bleibt fast immer der Weg, häufig die Höhe und immer die Unterstützung. Sagen Sie deshalb vorher, was feststeht und was nicht – eine ehrliche Vorgabe trägt besser als eine Beteiligung, die keine ist.

Kann ich eine Zielvereinbarung nutzen, um Leistungsprobleme zu regeln?

Vermischen Sie das nicht. Die jährliche Zielvereinbarung ist ein Steuerungsinstrument für normale Leistung; anhaltende Minderleistung braucht eine eigene, klar benannte Gesprächskette. Sobald Ziele an einen Bonus, an eine Betriebsvereinbarung oder an mögliche arbeitsrechtliche Folgen gekoppelt sind, holen Sie vorher die Personalabteilung dazu. Dieser Artikel gibt keine arbeitsrechtliche Auskunft.

Zielvereinbarung formulieren: Ziele, die im Alltag tragen

Im Januar steht im Bogen: „Kundenzufriedenheit verbessern.“ Alle finden das richtig, alle unterschreiben. Im Dezember sitzen dieselben zwei Menschen wieder gegenüber, und keiner von beiden kann sagen, ob das erreicht wurde. Die Führungskraft hat den Eindruck, es sei nicht viel passiert. Der Mitarbeiter hat den Eindruck, er habe das ganze Jahr an nichts anderem gearbeitet. Beide haben aus ihrer Sicht recht, und beide haben dasselbe Problem: Der Satz aus dem Januar hat nie eine Entscheidung getroffen.

Ziele scheitern selten am Ehrgeiz. Sie verdunsten. Ein Ziel ist erst dann ein Ziel, wenn im Dezember eine dritte Person – ohne Beteiligung, ohne Vorgeschichte – sagen könnte, ob es erreicht ist oder nicht. Alles andere ist eine Absichtserklärung mit Unterschrift. Dieser Artikel zeigt, wie Sie den Unterschied im Satz selbst herstellen.

Zuerst entscheiden: welche Art von Ziel

Bevor Sie formulieren, klären Sie, worüber Sie überhaupt reden. Drei Typen kommen im Alltag vor, und sie werden regelmäßig vermischt – was der Hauptgrund dafür ist, dass Zielgespräche sich zäh anfühlen.

Ergebnisziel. Etwas ist am Ende da oder ist um einen bestimmten Betrag anders. „Die Retourenquote in Warengruppe 3 liegt im vierten Quartal unter vier Prozent.“ Passt überall dort, wo Zahlen existieren, denen alle trauen.
Verhaltensziel. Jemand tut regelmäßig etwas, das er heute nicht tut. „Bei jeder Störung über 30 Minuten schreibt die Schicht eine Notiz mit Ursache und Abhilfe in das Übergabeblatt.“ Das ist der Typ, der in Bereichen ohne belastbare Kennzahlen fast immer der richtige ist.
Entwicklungsziel. Jemand kann am Ende etwas, das er heute nicht kann. „Frau Alt übernimmt ab September die Monatsauswertung eigenständig; ab dem vierten Mal ohne Rücksprache.“ Beachten Sie: Ein Kurs ist kein Ziel. Ein Kurs ist eine Maßnahme. Das Ziel ist das, was danach im Alltag anders ist.

Als Faustregel für eine Vereinbarung mit drei Zielen: ein Ergebnisziel, ein Verhaltensziel, ein Entwicklungsziel. Diese Mischung hält auch dann, wenn sich die Rahmenbedingungen im Sommer ändern – was sie regelmäßig tun.

Der Bauplan: fünf Bestandteile in einem Satz

Ein tragfähiges Ziel enthält fünf Angaben. Fehlt eine, wird sie im Dezember zum Streitpunkt.

Zustand am Ende – was ist dann da, was tut dann jemand. Beschreibend, nicht steigernd.
Beleg – woran man es sieht: eine Zahl, eine Liste, eine Stichprobe, ein fertiges Dokument.
Termin – ein Datum, kein Quartal ohne Jahr und kein „im Laufe des Jahres“.
Beitrag der Person – der Teil, den sie tatsächlich beeinflussen kann.
Ihr Beitrag – was Sie beisteuern: Zeit, Budget, Freistellung, Rückendeckung, eine Entscheidung bis zu einem Datum.

Der fünfte Punkt fehlt in neun von zehn Zielvereinbarungen und ist der, der die Vereinbarung erst zu einer macht. Ein Ziel, zu dem die Führungskraft nichts beiträgt, ist eine Auflage.

Drei Beispiele: vorher und nachher

Vorher: „Die Zusammenarbeit mit dem Einkauf verbessern.“
Nachher: „Ab dem 1. Oktober gibt es einen festen 30-Minuten-Termin alle zwei Wochen mit dem Einkauf, mit Ergebnisnotiz. Bis zum 15. Dezember sind die drei Standardvorgänge, bei denen es zuletzt gehakt hat, schriftlich beschrieben und von beiden Seiten abgenommen. Ich stelle die Zeit dafür frei und kläre die Beteiligung mit der Einkaufsleitung bis zum 15. September.“

Vorher: „Mehr Verantwortung im Team übernehmen.“
Nachher: „Herr Baumann führt ab dem 1. September die Wochenrunde der Frühschicht allein – Agenda, Moderation, Ergebnisnotiz. Ab der vierten Runde bin ich nicht mehr dabei. Bis dahin nehme ich mir nach jeder Runde zehn Minuten für eine Rückmeldung.“

Vorher: „Qualität in der Endkontrolle erhöhen.“
Nachher: „Die Zahl der Nacharbeiten aus der Endkontrolle liegt im vierten Quartal bei höchstens zwölf pro Monat, gezählt aus der bestehenden Nacharbeitsliste. Bis zum 30. September liegen die drei häufigsten Fehlerursachen aus Q2 schriftlich vor. Ich übernehme die Abstimmung mit der Instandhaltung.“

Die Sätze sind länger als das Übliche. Das ist der Punkt: Sie kosten im Januar drei Minuten mehr und ersparen im Dezember eine halbe Stunde Auslegungsstreit.

Wenn sich die Arbeit nicht messen lässt

In vielen Bereichen gibt es keine brauchbaren Zahlen – im Sekretariat, in der Pflege, im technischen Support, in der Sachbearbeitung. Erfinden Sie dann keine. Eine Kennzahl, der niemand traut, ist schlechter als gar keine, weil sie das Gespräch auf die Zahl statt auf die Arbeit lenkt.

Nutzen Sie stattdessen die Beleg-Frage: „Woran würde jemand, der uns beide nicht kennt, im Dezember erkennen, dass das erreicht ist?“ Die Antworten sind fast immer beobachtbare Dinge: eine Liste, die gepflegt ist. Ein Termin, der stattfindet. Ein Rückruf, der am selben Tag erfolgt. Eine Einarbeitung, die eine andere Person durchgeführt hat. Solche Belege sind überprüfbar, ohne dass eine Software sie zählt – notfalls per Stichprobe, deren Umfang Sie vorher vereinbaren.

Das Vereinbarungsgespräch: 30 Minuten, fünf Schritte

Der Ablauf entscheidet mit darüber, ob am Ende ein Ziel oder ein Formular steht. Schicken Sie Ihren Entwurf drei bis fünf Arbeitstage vorher – mit dem ausdrücklichen Hinweis, dass es ein Entwurf ist und Sie Gegenvorschläge erwarten.

Rahmen, zwei Sätze. „Wir legen heute drei Ziele für das kommende Jahr fest. Zwei Punkte stehen von oben fest, beim dritten sind wir frei – und über die Höhe können wir überall reden.“ Sagen Sie zu Beginn, was verhandelbar ist. Das erspart Ihnen die zähe Mitte.
Rückblick, fünf Minuten. Was hat im laufenden Jahr getragen, was nicht – und warum. Ohne diesen Schritt wiederholen Sie im nächsten Jahr denselben unglücklichen Zielsatz.
Ziel für Ziel durchgehen. Bei jedem Ziel eine feste Frage: „Was brauchen Sie von mir, damit das realistisch ist?“ Notieren Sie die Antwort im Zielsatz, nicht daneben.
Priorität festlegen. „Wenn es eng wird und nur zwei von drei gehen – welches fällt zuerst weg?“ Diese Frage ist unangenehm und im Herbst Gold wert.
Zwischenstände terminieren. Zwei Termine, 15 Minuten, sofort im Kalender: einer nach vier Monaten, einer nach acht. Ohne Kalendereintrag findet der Zwischenstand nicht statt.

Der Zwischenstand selbst besteht aus drei Fragen: Sind wir auf Kurs, was hat sich an den Voraussetzungen geändert, muss ein Ziel angepasst werden? Wie Sie solche Termine schlank vorbereiten, steht im Ratgeber Mitarbeitergespräch vorbereiten; wie sich die Zielvereinbarung ins Jahresgespräch einfügt, zeigt Jahresgespräch vorbereiten.

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Dreizehn Leitfäden für alle Regelgespräche – vom 1:1 über Zielvereinbarung und Jahresgespräch bis zum Bleibegespräch. Alle Werkzeuge aus diesem Artikel finden Sie dort ausführlich – mit Formulierungen zum Vorlesen und Bögen zum Ausfüllen.

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Fünf Formulierungsfehler, die im Dezember auffliegen

Das weiche Verb. „Verbessern“, „optimieren“, „stärken“, „mehr Verantwortung übernehmen“. Der Test: Können zwei Menschen unabhängig voneinander dasselbe Ergebnis benennen? Wenn nein, umformulieren.
Das Ziel ohne Einfluss. Ein Umsatzziel für jemanden, der weder Preise noch Sortiment noch Kundenauswahl beeinflusst. Solche Ziele demotivieren zuverlässig, weil das Ergebnis von etwas anderem abhängt als von der Arbeit.
Die Zahl ohne Zähler. Eine Prozentangabe, für die niemand sagen kann, aus welcher Liste sie kommt und wer sie pflegt. Klären Sie im Januar, wer misst – nicht im Dezember.
Die getarnte Kritik. Ein Ziel, das eigentlich ein Vorwurf ist: „Termine einhalten.“ Wenn es ein Leistungsproblem gibt, gehört es in ein eigenes Gespräch mit eigenem Namen. Sonst wird die Zielvereinbarung im nächsten Jahr als das gelesen, was sie dann ist: ein Verfahren.
Die Aufgabenliste. Sechs Ziele, die zusammen die Stellenbeschreibung ergeben. Ziele beschreiben, was anders wird, nicht was ohnehin zum Job gehört.

Wenn ein Ziel unerreichbar wird

Im Sommer wird ein Projekt gestrichen, eine Kollegin fällt länger aus, oben ändert sich die Priorität. Damit ist ein Ziel womöglich nicht mehr erreichbar – und zwar ohne Zutun der Person, mit der Sie es vereinbart haben.

Behandeln Sie das sofort und ausdrücklich. Zwanzig Minuten, drei Sätze: „Das Ziel zur Retourenquote ist durch die Sortimentsumstellung nicht mehr sinnvoll. Ich streiche es zum 31. Juli. An seine Stelle tritt nichts – wir arbeiten mit zwei Zielen weiter.“ Halten Sie es schriftlich fest, mit Datum. Der schlechteste Umgang ist der stille: ein Ziel, über das im Dezember niemand mehr redet, entwertet rückwirkend auch die beiden anderen.

Wo dieser Ratgeber endet

Zielvereinbarungen sind an vielen Stellen mehr als ein Führungsinstrument. Sobald Ziele an eine variable Vergütung gekoppelt sind, sobald eine Betriebsvereinbarung den Rahmen setzt oder sobald aus einer Zielverfehlung Konsequenzen für das Arbeitsverhältnis abgeleitet werden sollen, verlassen Sie den Bereich, in dem eine gute Formulierung genügt. Klären Sie die Ausgestaltung dann vorab mit Ihrer Personalabteilung; bei vertraglichen Fragen ist ein Anwalt zuständig. Dieser Artikel gibt bewusst keine arbeitsrechtliche Auskunft.

Und die zweite Grenze: Wenn hinter dem Zielgespräch in Wahrheit ein Leistungsthema steht, ist die Zielvereinbarung das falsche Format. Die dafür vorgesehene Kette – Kritikgespräch, Vereinbarung mit Frist, formelles Leistungsgespräch – beschreibt der Ratgeber Umgang mit Low Performern. Sie unter dem Deckmantel der Jahresziele zu führen, schadet beiden Verfahren.

Der Test vor der Unterschrift

Lesen Sie jeden Zielsatz ein letztes Mal und stellen Sie drei Fragen: Könnte eine unbeteiligte Person im Dezember Ja oder Nein sagen? Steht ein Datum drin? Steht drin, was ich beitrage? Dreimal Ja – unterschreiben. Zweimal Ja – noch fünf Minuten investieren.

Diese fünf Minuten sind die beste Investition des ganzen Jahresprozesses. Denn ein Ziel, das im Januar präzise ist, führt zwölf Monate lang mit. Eines, das nur gut klingt, muss im Dezember verhandelt werden – und dann verhandeln Sie nicht mehr über Arbeit, sondern über Erinnerungen.

Häufige Fragen zur Zielvereinbarung

Wie viele Ziele sollte eine Zielvereinbarung enthalten?: Drei sind die richtige Zahl, fünf die Obergrenze. Wer sieben Ziele vereinbart, hat keine Prioritäten gesetzt, sondern eine Aufgabenliste abgeschrieben. Und legen Sie fest, welches Ziel im Zweifel Vorrang hat – im Dezember ist selten alles gleichzeitig erreichbar, und diese Frage sollten Sie im Januar beantwortet haben, nicht im Konflikt.
Wie formuliere ich ein Ziel für Arbeit, die man nicht messen kann?: Nutzen Sie die Beleg-Frage: „Woran würde eine dritte Person im Dezember erkennen, dass das erreicht ist?“ Die Antwort ist Ihr Zielsatz. Aus „besser mit Kunden umgehen“ wird so zum Beispiel: „Bei jeder Reklamation ruft der Kunde am selben Tag einen Rückruf, spätestens am nächsten Morgen – Stichprobe von zehn Fällen im Oktober.“ Nicht jedes Ziel braucht eine Kennzahl, aber jedes braucht einen Beleg.
Was ist der häufigste Fehler beim Formulieren von Zielen?: Verben wie „verbessern“, „optimieren“ oder „stärken“. Sie klingen nach Anspruch und lassen offen, wann Schluss ist. Ersetzen Sie jedes dieser Verben durch eine Beschreibung des Zustands am Ende: Was liegt im Dezember auf dem Tisch, was tut jemand dann, was ist dann anders als heute? Wenn Sie diesen Satz nicht schreiben können, ist es noch kein Ziel, sondern eine Absichtserklärung.
Was mache ich, wenn ein Ziel im Jahresverlauf unerreichbar wird?: Nachverhandeln, nicht schweigend fallen lassen. Sobald absehbar ist, dass äußere Umstände das Ziel unmöglich machen – ein gestrichenes Projekt, ein Ausfall, eine andere Priorität von oben –, setzen Sie einen 20-Minuten-Termin an, passen das Ziel an oder streichen es und halten das mit Datum fest. Ein Ziel, das man im Dezember stillschweigend übergeht, entwertet die ganze Vereinbarung.
Darf ich Ziele einfach vorgeben?: Der Rahmen kommt oft von oben, und das dürfen Sie offen sagen. Verhandelbar bleibt fast immer der Weg, häufig die Höhe und immer die Unterstützung. Sagen Sie deshalb vorher, was feststeht und was nicht – eine ehrliche Vorgabe trägt besser als eine Beteiligung, die keine ist.
Kann ich eine Zielvereinbarung nutzen, um Leistungsprobleme zu regeln?: Vermischen Sie das nicht. Die jährliche Zielvereinbarung ist ein Steuerungsinstrument für normale Leistung; anhaltende Minderleistung braucht eine eigene, klar benannte Gesprächskette. Sobald Ziele an einen Bonus, an eine Betriebsvereinbarung oder an mögliche arbeitsrechtliche Folgen gekoppelt sind, holen Sie vorher die Personalabteilung dazu. Dieser Artikel gibt keine arbeitsrechtliche Auskunft.