Kritikgespräch mit Mitarbeiter führen: Leitfaden mit Formulierungen

Zum zweiten Mal innerhalb von drei Wochen ist ein Angebot mit falschem Rabattsatz beim Kunden gelandet. Beim ersten Mal haben Sie es bei einem Nebensatz im Vorbeigehen belassen. Jetzt liegt der zweite Fall auf dem Tisch – und die Kollegin am Nachbarplatz hat das Telefonat mit dem verärgerten Kunden mitgehört. Ihr Team schaut, ob Sie reagieren.

Ein Kritikgespräch mit einem Mitarbeiter zu führen gehört zu den Aufgaben, vor denen sich Führungskräfte am zuverlässigsten drücken – meist nicht aus Feigheit, sondern weil ihnen die Struktur fehlt. Genau die bekommen Sie hier: Vorbereitung, ein Grundmuster in fünf Schritten, wörtliche Formulierungen und die Sätze, die Sie besser weglassen.

Was ein Kritikgespräch ist – und was es nicht ist

Bevor Sie einladen, klären Sie, in welchem Gespräch Sie eigentlich sitzen. Die Unterscheidung klingt akademisch, verändert aber Ton und Konsequenzrahmen erheblich:

• Kritikgespräch: Es geht um Leistung und Qualität – Fehler, Nachlässigkeiten, Ergebnisse, die nicht stimmen.
• Fehlverhalten: Es geht um einen Verstoß gegen eine klare Regel – etwa eine eigenmächtig überschrittene Freigabegrenze oder eine ausgelassene Sicherheitsprüfung. Anderer Ton, anderer Konsequenzrahmen.
• Regelgespräch: Jahresgespräch, Zielvereinbarung, Feedback. Das sind planbare Formate mit eigenem Termin – akute Kritik hat darin nichts verloren.

Und ein Kritikgespräch ist auch keine Vorstufe zur Kündigung. Es ist der normale, unspektakuläre Weg, ein Problem klein zu halten, solange es klein ist.

Vorbereitung: vier Fragen, schriftlich beantwortet

Schwierige Gespräche scheitern fast nie im Gespräch. Sie scheitern in der Vorbereitung – an einem unklaren Ziel, an fehlenden Fakten, am falschen Ort oder Zeitpunkt. Sie brauchen kein Formular. Sie brauchen vier Fragen auf einer Karteikarte.

1. Was ist genau passiert?

Zwei bis drei konkrete Vorfälle mit Datum, nachprüfbar, selbst gesehen oder sauber belegt. Streichen Sie alles, was auf Hörensagen beruht. „Mir ist aufgefallen, dass Sie in letzter Zeit nachlässig sind“ ist kein Gesprächseinstieg, sondern eine Einladung zur Grundsatzdebatte. „Am 12. und am 19. ist jeweils ein Angebot mit falschem Rabattsatz rausgegangen“ ist einer.

2. Was will ich erreichen?

Ein Satz. Wirklich nur einer: „Ich will, dass die Wartungseinträge ab sofort täglich erfolgen, und ich will verstehen, warum sie ausgefallen sind.“ Wenn Sie Ihr Ziel nicht in einem Satz aufschreiben können, sind Sie noch nicht fertig mit der Vorbereitung. Der Ziel-Satz ist außerdem Ihr Kompass, wenn die Diskussion abdriftet – und sie wird abdriften.

3. Wer gehört mit an den Tisch?

Ein erstes Kritikgespräch führen Sie allein; HR braucht es an dieser Stelle nicht. Sobald ein Gespräch formellen Charakter bekommt – Abmahnung im Raum, Verbesserungsvereinbarung mit Konsequenzbenennung, Trennung –, gehört HR vorher informiert und meist mit an den Tisch. Wünscht Ihr Mitarbeiter eine Begleitung durch den Betriebsrat, lassen Sie sie im Zweifel zu, statt einen Nebenkriegsschauplatz zu eröffnen.

4. Wann und wo?

30 Minuten, ungestört, zeitnah zum Vorfall – nicht freitags kurz vor Feierabend, nicht im Großraum, nicht am Leitstand mit Zuhörern. Planen Sie Puffer danach ein: Wer direkt in den nächsten Termin hetzt, kann das Gespräch nicht ordentlich beenden.

Das 5-Schritte-Grundmuster für das Kritikgespräch

Sie müssen keine fünfzehn Gesprächstechniken lernen. Sie brauchen ein Muster, das Sie in jedem Anlass wiedererkennen. Wenn Sie im Gespräch die Orientierung verlieren, gilt immer die Notfallfrage: In welchem Schritt bin ich gerade – und welcher fehlt noch?

1. Einstieg – Anlass und Absicht, keine Vorrede.
2. Beobachtung statt Urteil – Daten, Termine, konkrete Situationen. Und nur die.
3. Wirkung – warum es nicht egal ist.
4. Zuhören – eine echte Frage, dann Pause.
5. Vereinbarung – konkret, terminiert, notiert.

Wörtliche Formulierungen für jeden Schritt

Einstieg: zwei Sätze, kein Smalltalk

Sagen Sie: „Frau Brandt, ich möchte mit Ihnen über die Angebote der letzten Wochen sprechen – konkret über zwei Fälle. Mir geht es darum, dass wir das gemeinsam abstellen, nicht um eine Abrechnung.“

Kein „Wie läuft es sonst so?“ davor. Eine freundliche Vorrede, auf die eine Kritik folgt, wirkt wie eine Falle – und verdirbt jeden künftigen Smalltalk gleich mit.

Beobachtung: nur, was passiert ist

Sagen Sie: „Am 28.04. und am 06.05. ist jeweils ein Angebot mit einem falschen Rabattsatz an den Kunden gegangen. Ich beschreibe erst einmal nur, was ich gesehen habe – Sie kommen gleich dran.“

Kein „schon wieder“, kein „ständig“, kein Etikett wie „unkonzentriert“. Etiketten beschreiben nicht, sie verurteilen – und über ein Urteil kann man nur streiten. Sammelvorwürfe sind zudem sofort widerlegbar: Ein einziges Gegenbeispiel, und Ihre ganze Botschaft liegt am Boden.

Wirkung: warum Sie hier sitzen

Sagen Sie: „Für den Kunden sah das aus, als hätten wir unsere Preise nicht im Griff. Und ich habe eine halbe Stunde hinterhertelefoniert. Deshalb sitzen wir hier.“

Bleiben Sie konkret. „Das gefährdet den Teamzusammenhalt“ ist eine Floskel. „Zwei Kollegen mussten Ihre Aufträge nacharbeiten und sind dadurch selbst in Verzug geraten“ ist eine Wirkung. Ihre eigene Betroffenheit dürfen Sie nennen – das ist keine Schwäche, sondern Transparenz.

Zuhören: eine echte Frage, dann Stille

Sagen Sie: „Wie sehen Sie das – was ist da aus Ihrer Sicht passiert?“ Und dann: schweigen. Zählen Sie innerlich bis zehn. Es fühlt sich lang an, es ist es nicht.

Wer die Pause zu früh füllt, beantwortet die eigene Frage selbst – und erfährt nie, ob die Ursache ein Systemproblem war, eine Wissenslücke oder schlicht Überlastung. Hören Sie auf Ursachen, nicht auf Rechtfertigungen: Ursachen kann man abstellen. Zum Nachfassen eignen sich offene Fragen, wie sie unser Ratgeber zu Fragetechniken für Führungskräfte ausführlicher beschreibt.

Vereinbarung: eine, nicht drei

Sagen Sie: „Was würde Ihnen konkret helfen, damit der Satz künftig stimmt – Vier-Augen-Check, Vorlage, Systemhinweis?“ Lassen Sie Ihre Mitarbeiterin den ersten Vorschlag machen; eine selbst vorgeschlagene Maßnahme hält besser als eine verordnete.

Dann festhalten: „Dann halten wir fest: Vier-Augen-Check ab sofort. In zwei Wochen, am 26.05., schauen wir zu zweit kurz drauf. Woran merken wir beide dann, dass es funktioniert?“ Wer aus einem Kritikgespräch mit einem Maßnahmenkatalog herausgeht, hat am Ende nichts vereinbart.

Abschluss: die Beziehung schließt das Gespräch

Sagen Sie: „Danke, dass Sie da so offen mitgegangen sind. Damit ist das Thema für mich gut aufgehoben – wir sehen uns am 26.05. kurz dazu, und ansonsten arbeiten wir ganz normal weiter.“ Kein Nachkarten auf dem Flur, keine Anspielung im Teammeeting.

Die Tonlage justieren: zugewandt, neutral, fest

Die Sache bleibt in allen drei Varianten gleich. Was sich ändert, ist die Form – vor allem beim Einstieg und bei der Wirkung.

• Zugewandt (bei einer sonst zuverlässigen Mitarbeiterin): „Ich schätze Ihre Arbeit, das wissen Sie – gerade deshalb spreche ich das direkt mit Ihnen an, statt es gären zu lassen.“
• Neutral (der Standard): „Ich möchte mit Ihnen über die Angebote der letzten Wochen sprechen – konkret über zwei Fälle.“
• Fest (wenn ein Hinweis im Vorbeigehen bereits folgenlos verpufft ist): „Wir hatten kurz darüber gesprochen, und es ist trotzdem wieder passiert – deshalb reden wir heute anders darüber. Ich erwarte, dass wir mit einer klaren Absprache aus diesem Raum gehen.“

Wenn es schwierig wird: vorbereitete Sätze

Emotionen sind keine Störung des Gesprächs – sie sind das Gespräch. Das Problem ist nicht, dass sie kommen, sondern dass die meisten Führungskräfte in diesem Moment improvisieren müssen. Legen Sie sich pro Situation einen Satz zurecht:

• „Das war doch nur zweimal!“ → „Stimmt – und genau deshalb spreche ich es jetzt an, solange es zweimal ist.“
• „Andere machen auch Fehler.“ → „Kann sein, und die spreche ich dann genauso an. Jetzt geht es um Sie und mich.“
• Tränen → „Nehmen Sie sich einen Moment – wir haben Zeit, hier drängt niemand.“
• Wut → „Sie dürfen ärgerlich sein. Was nicht geht, ist dieser Ton – in dem Ton setze ich das Gespräch nicht fort.“ Und wenn nötig: „Wir unterbrechen für zehn Minuten. Danach reden wir weiter – das Thema bleibt auf dem Tisch.“
• Schweigen → „Mir hilft auch ein halber Gedanke. Was geht Ihnen gerade durch den Kopf?“
• Gegenangriff → „Über meine Fehler können wir gern sprechen – in einem eigenen Termin. Heute geht es um dieses Thema, und dabei bleiben wir.“

Und die wichtigste Erlaubnis: Ein unterbrochenes Gespräch ist kein gescheitertes Gespräch. Benennen Sie beim Vertagen immer drei Dinge – dass unterbrochen wird, wann es weitergeht, und dass das Thema bestehen bleibt.

Diese vier Sätze sollten Sie streichen

• „Immer passiert Ihnen so etwas.“ Die Pauschalisierung erzwingt Verteidigung statt Lösung – und ist mit einem einzigen Gegenbeispiel widerlegt.
• „Ist nicht schlimm, aber …“ Die Verharmlosung im ersten Satz entwertet das ganze Gespräch. Wenn es nicht schlimm ist: Warum sitzt man dann hier?
• „Da sind Sie hoffentlich selbst am meisten enttäuscht.“ Der Satz schreibt Gefühle vor, statt Verhalten zu beschreiben.
• „Das bleibt komplett unter uns.“ Eine Zusage, die Sie bei Wiederholung brechen müssen. Ehrlicher: „Ich mache mir eine kurze Notiz für mich – wenn unsere Absprache greift, bleibt es dabei.“

Nach dem Gespräch: Notiz und Nachschau

Schreiben Sie noch am selben Tag eine Gesprächsnotiz. Zehn Minuten, eine halbe Seite, neun Felder: Datum, Uhrzeit, Ort und Dauer · Teilnehmende und Rollen · Anlass in einem Satz · Beobachtungen und Fakten · Kernaussagen des Mitarbeiters sinngemäß · Vereinbarungen mit Wer, Was, Bis wann · Folgetermin · Information an HR oder Betriebsrat und Ablageort · Unterschriften nur bei formellen Anlässen.

Der Maßstab für jede Zeile: Schreiben Sie, was Sie einem fairen Dritten vorlesen könnten, während Ihr Mitarbeiter daneben sitzt. Keine Diagnosen, keine Charakterurteile, Fakten und Eindruck getrennt und gekennzeichnet.

Ein schlanker Mail-Baustein am Tag danach genügt, ohne CC und ohne Eskalationssprache: „Danke für das offene Gespräch gestern. Wie besprochen halten wir fest: Vier-Augen-Check ab sofort. Am 26.05. schauen wir gemeinsam kurz auf den Stand. Wenn vorher etwas hakt, kommen Sie jederzeit auf mich zu.“

Und halten Sie den Nachschau-Termin – fünfzehn Minuten genügen. Greift die Absprache, erkennen Sie das ausdrücklich an: „Seit zwei Wochen stimmt jeder Satz – das war Ihre Vereinbarung, und Sie haben geliefert.“ Anerkennung nach Kritik ist der Teil, der die Beziehung wieder auffüllt. Greift sie nicht, sind Sie im nächsten Format – dazu lesen Sie unseren Ratgeber zum Umgang mit Low Performern.

Rechtlicher Rahmen: Orientierung, keine Rechtsberatung

Ein normales Kritikgespräch bewegt sich im Rahmen Ihres Direktionsrechts (§ 106 GewO) – Sie brauchen dafür weder HR noch ein Verfahren. Heikel wird es, sobald Konsequenzen im Raum stehen: Eine Abmahnung muss konkret sein (Datum, Vorfall, verletzte Pflicht, Konsequenz-Ankündigung), und ob und wie abgemahnt wird, entscheiden Sie nicht im Alleingang, sondern mit HR. Auch die Faustregel „drei Abmahnungen, dann Kündigung“ existiert rechtlich nicht – versprechen Sie im Gespräch also keine Anzahl von Chancen und drohen Sie keine Automatik an.

Und eine rote Linie: Fragen nach Diagnose, Krankheitsursache oder Prognose sind tabu. Gesundheitsdaten sind besonders geschützt. Fragen Sie stattdessen, welche Unterstützung hilft. Alles Rechtliche hier ist Orientierung für Führungskräfte und ausdrücklich keine Rechtsberatung – im Zweifel fragen Sie HR oder eine Fachanwältin bzw. einen Fachanwalt für Arbeitsrecht, und zwar bevor Sie handeln.

Fazit: Vorbereitung ist Respekt

Wer mit Datum, Fakten und einem klaren Ziel ins Gespräch geht, sagt seinem Gegenüber damit: Du bist mir diesen Aufwand wert. Mitarbeiter spüren den Unterschied sofort – ein vorbereitetes Kritikgespräch fühlt sich für beide Seiten fairer an als ein spontanes Lob-Sandwich aus dem Bauch heraus. Und die Angst vor dem Blackout schrumpft in dem Maß, in dem Ihre Karteikarte wächst.

Weitere Ratgeber

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