Was antworte ich auf „Bei Frau Berger war das aber anders“?

Nicht verteidigen und nicht abwerten, sondern nachfragen und einordnen: „Erzählen Sie mir, wie es bei ihr lief – ich kenne den Hintergrund nicht.“ Danach entscheiden Sie und sagen es: entweder „Das behalten wir so bei“ oder „Das mache ich anders, und zwar aus diesem Grund …“. Der Satz, den Sie vermeiden sollten, ist „Frau Berger ist nicht mehr hier“. Er beendet das Gespräch und beginnt einen Konflikt.

Soll ich mit meiner Vorgängerin sprechen, bevor ich anfange?

Ja, wenn sie erreichbar ist und im Guten gegangen ist – ein Übergabegespräch von einer Stunde spart Ihnen Monate. Fragen Sie nach offenen Zusagen, nach den Regeln hinter den Regeln und danach, worauf einzelne Personen empfindlich reagieren. Was Sie nicht abfragen sollten, sind Bewertungen von Mitarbeitern: Sie übernehmen sonst fremde Urteile, bevor Sie sich ein eigenes bilden konnten. Bei laufenden Personalthemen ist ohnehin die Personalabteilung die richtige Quelle.

Meine Vorgängerin ist noch im Haus und wird weiter um Rat gefragt. Was tun?

Sprechen Sie es zuerst mit ihr an, nicht mit dem Team – und sachlich, ohne Vorwurf: „Es ist normal, dass die Leute noch zu dir kommen. Mir wäre wichtig, dass du sie an mich zurückschickst, wenn es um laufende Entscheidungen geht.“ In den meisten Fällen ist das keine Absicht, sondern Gewohnheit auf beiden Seiten. Bleibt es dabei, sprechen Sie es im Team an – aber als Regel für Zuständigkeiten, nicht als Beschwerde über eine Person.

Wann darf ich anfangen, Dinge zu verändern?

Nach der Bestandsaufnahme, in der Regel ab Woche fünf bis acht – und dann mit Begründung und Datum. Vorher gilt: nichts anfassen, was Symbolkraft hat. Eine Ausnahme sind kleine Verbesserungen, die vom Team selbst gewünscht wurden, in zwei Wochen erledigt und umkehrbar sind. Wer in Woche zwei eine liebgewonnene Routine streicht, verändert nicht einen Ablauf, sondern beschädigt das Andenken – und die Reaktion gilt dann nicht der Sache.

Muss ich beliebt sein, um dieses Team zu führen?

Nein, und der Versuch ist der sicherste Weg, es nicht zu werden. Was ein Team von einer neuen Führungskraft zuerst braucht, ist Berechenbarkeit: Zusagen, die halten, Entscheidungen, die begründet sind, und Rückmeldungen, die verlässlich kommen. Sympathie entsteht daraus mit der Zeit oder auch nicht. Ein Team, das Sie respektiert, arbeitet besser als eines, das Sie mag – und das eine schließt das andere nicht aus.

Team von einer beliebten Vorgängerin übernehmen: der erste Schritt

In der dritten Woche fällt der Satz zum ersten Mal. Eine Sachbearbeiterin sagt ihn beiläufig, ohne Schärfe, fast entschuldigend: „Bei Frau Berger haben wir das immer freitags gemacht.“ In der fünften Woche fällt er wieder, diesmal in der Teamrunde und mit einem Blick in die Runde, der Zustimmung sammelt. Der neue Abteilungsleiter merkt: Er führt nicht nur ein Team. Er führt ein Team, das jemanden vermisst.

Diese Ausgangslage ist unangenehmer als das Gegenteil. Wer eine schlechte Führungskraft ablöst, bekommt einen Vertrauensvorschuss. Wer eine beliebte ablöst, bekommt einen Vergleich. Und Vergleiche verliert man in den ersten Monaten immer – die Vorgängerin hatte drei Jahre Zeit, Vertrauen aufzubauen, Sie hatten drei Wochen.

Die beiden Fehler, die sich anbieten

Fehler eins: Abgrenzen. Der Impuls ist verständlich – man will als eigenständige Person erkennbar sein und ändert deshalb früh etwas Sichtbares. Nur liest das Team diese Änderung nicht als Handschrift, sondern als Urteil über die Vorgängerin. Und wer die Vorgängerin abwertet, wertet damit auch die Leute ab, die drei Jahre gern mit ihr gearbeitet haben. Der Satz „Wir machen das jetzt professioneller“ kostet mehr Vertrauen als jede Fehlentscheidung im ersten Halbjahr.

Fehler zwei: Nachmachen. Der zweite Impuls ist die Anpassung – bloß nichts ändern, möglichst ähnlich sein, die Rituale übernehmen und den Tonfall gleich mit. Das funktioniert einige Wochen und scheitert dann zuverlässig an einer schwierigen Entscheidung, bei der Sie anders handeln als sie. Dann sieht es nicht nach Eigenständigkeit aus, sondern nach Wortbruch. Nachmachen erzeugt außerdem eine Erwartung, die Sie dauerhaft nicht bedienen können: dass Sie dieselbe Person sind.

Der Ausweg liegt nicht in der Mitte, sondern auf einer anderen Achse: Nicht anders sein und nicht gleich sein, sondern berechenbar sein. Berechenbarkeit ist das Einzige, was Sie in Woche drei tatsächlich liefern können.

Die Nachfolge-Inventur: drei Spalten, ein Nachmittag

Bevor Sie irgendetwas ändern, sortieren Sie, was Sie vorfinden. Legen Sie drei Spalten an und füllen Sie sie über die ersten vier Wochen – aus den Antrittsgesprächen, aus der Beobachtung, aus dem, was Ihnen ungefragt erzählt wird.

Bewahren. Was funktioniert und wofür es einen erkennbaren Grund gibt. Hierher gehört alles mit Symbolkraft: die Freitagsrunde, die gemeinsame Pause, die Art, wie Urlaub abgestimmt wird.
Ändern. Was nachweislich hakt – doppelte Erfassung, ein Bericht ohne Leser, eine Regel, die nur noch aus Gewohnheit existiert.
Offenlassen. Alles, wo Sie den Zweck noch nicht kennen. Das ist am Anfang die größte Spalte, und das ist richtig so.

Die wichtigste Frage dabei lautet, wem etwas eigentlich zuzurechnen ist: Hat die Vorgängerin dieses Verfahren eingeführt – oder war sie diejenige, die es persönlich zusammengehalten hat? Der Unterschied ist entscheidend. Verfahren können Sie übernehmen. Was allein an einer Person hing, wird bei Ihnen nicht funktionieren, egal wie sehr Sie sich anstrengen; dafür brauchen Sie eine eigene Lösung, und die dürfen Sie auch so benennen. Wie Sie die Bestandsaufnahme insgesamt strukturieren, steht im Ratgeber Die ersten 100 Tage als neue Führungskraft.

Den Verlust ansprechen – einmal, kurz, früh

Ein Team, das eine geschätzte Führungskraft verloren hat, befindet sich in einem kleinen Trauerprozess. Solange dieser Verlust nicht ausgesprochen ist, sucht er sich andere Wege: Vergleiche im Meeting, Unlust bei Neuerungen, ein Flurfunk, der Sie nicht erreicht.

Sprechen Sie es deshalb selbst an, in Ihrer Antrittsrunde und in zwei, drei Sätzen: „Ich weiß, dass viele von Ihnen gern mit Frau Berger gearbeitet haben und dass der Wechsel nicht Ihr Wunsch war. Das ist in Ordnung, und ich erwarte nicht, dass das nach zwei Wochen vorbei ist. Ich fange bei null an und würde mich freuen, wenn Sie mir die Zeit geben, mich zu zeigen.“

Drei Regeln für diesen Moment: Sagen Sie es einmal und nicht wieder. Loben Sie die Vorgängerin nicht überschwänglich – das wirkt taktisch. Und machen Sie daraus keinen Appell an die Fairness des Teams; Sie bitten nicht um Nachsicht, Sie stellen eine Tatsache fest.

Antworten auf den Vergleich

Der Satz „Bei Frau Berger war das anders“ kommt, und er kommt mehrfach. Es lohnt sich, für die drei Varianten eine Antwort parat zu haben.

Als Information gemeint. Antwort: „Gut, dass Sie das sagen – ich kenne den Hintergrund nicht. Wie lief das genau?“ Danach entscheiden Sie hörbar: beibehalten oder ändern, mit Grund.
Als Test gemeint. Jemand prüft, ob Sie standhalten. Antwort: „Ich verstehe, dass das ungewohnt ist. Ich mache es trotzdem so, und zwar weil …“ Kein Rechtfertigungsmarathon, ein Grund reicht.
Als Druckmittel in der Gruppe gemeint. Hier gilt: nicht in der Runde ausdiskutieren. „Das nehme ich mit, dazu sprechen wir zu zweit.“ Und dann tun Sie es auch, noch in derselben Woche.

Was Sie nie sagen sollten: „Frau Berger ist jetzt nicht mehr hier.“ Der Satz stimmt, beendet das Gespräch und eröffnet einen Konflikt, den Sie nicht brauchen. Wird der Vergleich zum Dauermuster und blockiert die Arbeit, ist es kein Nachfolgethema mehr, sondern Widerstand – wie Sie den einordnen, steht im Ratgeber Umgang mit Widerstand.

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Wenn die Vorgängerin noch im Haus ist

Der häufigste Fall ist nicht der saubere Abgang, sondern die Beförderung eine Ebene höher oder der Wechsel in die Nachbarabteilung. Dann bleibt die Tür offen – im Wortsinn. Drei Punkte klären das:

Reden Sie zuerst mit ihr, nicht über sie. Ein Übergabegespräch von einer Stunde: offene Zusagen, die Regeln hinter den Regeln, wo einzelne Personen empfindlich sind. Nicht abfragen sollten Sie Bewertungen von Mitarbeitern – Sie übernehmen sonst fremde Urteile, bevor Sie sich ein eigenes bilden.
Vereinbaren Sie die Zuständigkeit ausdrücklich. „Es ist normal, dass die Leute noch zu dir kommen. Mir wäre wichtig, dass du sie zurückschickst, wenn es um laufende Entscheidungen geht.“ In den allermeisten Fällen ist die Schattenführung keine Absicht, sondern beidseitige Gewohnheit.
Sprechen Sie es im Team als Zuständigkeitsregel an, nicht als Beschwerde. „Fachfragen zum alten Verfahren gern weiter bei Frau Berger. Alles, was Termine, Urlaub und Prioritäten betrifft, kommt zu mir – sonst bekommen Sie zwei Antworten.“

Bleibt es trotz Absprache dabei und wird das Team dadurch handlungsunfähig, ist das ein Thema für Ihre eigene Führungskraft. Bringen Sie es dann sachlich vor, mit zwei, drei Beispielen und einem Vorschlag – nicht als Klage über eine Kollegin.

Der richtige Zeitpunkt für eigene Akzente

Ab Woche fünf bis acht haben Sie genug gesehen, um zu handeln – und Ihre Spalte „Ändern“ ist gefüllt. Fangen Sie mit einem einzigen Punkt an, nicht mit dreien, und bauen Sie ihn in vier Teilen auf: was sich ändert, warum jetzt, was ausdrücklich bleibt, und wann Sie gemeinsam draufschauen.

Der dritte Teil ist der, den man am ehesten weglässt und am wenigsten weglassen sollte. Wenn Sie sagen, was ausdrücklich bleibt, beenden Sie die Spekulation, die sonst jede Änderung begleitet: dass dies der Anfang vom Umbau ist. Wie Sie größere Veränderungen ankündigen, steht im Ratgeber Veränderung kommunizieren.

Was schiefgehen kann

Der Loyalitätsträger. Fast immer gibt es eine Person, die der Vorgängerin besonders nahestand und die deren Erbe verwaltet. Werben Sie nicht um sie und gehen Sie ihr nicht aus dem Weg – führen Sie ein normales Einzelgespräch und geben Sie ihr eine echte Aufgabe mit Verantwortung. Es kann trotzdem sein, dass sie geht. Das ist kein Scheitern Ihrerseits.

Der Wettbewerb um Beliebtheit. Wer versucht, sympathischer zu sein als die Erinnerung an jemand anderen, trifft weiche Entscheidungen und sagt Dinge zu, die er nicht halten kann. Der Schaden tritt mit Verzögerung ein und ist dann groß. Berechenbarkeit schlägt Sympathie – jedenfalls in den ersten Monaten.

Die Grenze des Rats. Wenn einzelne Mitarbeiter Arbeitsanweisungen offen verweigern oder Sie vor anderen herabsetzen, ist das kein Kommunikationsproblem mehr. Dokumentieren Sie sachlich, was passiert ist, und holen Sie die Personalabteilung dazu, bevor Sie über Konsequenzen nachdenken – bei Abmahnungen, Versetzungen oder Vertragsfragen entscheiden Sie ohnehin nicht allein.

Was nach einem halben Jahr zählt

Sie werden nicht durch eine Aktion aus dem Schatten treten, sondern durch Wiederholung. Zusagen, die halten. Rückmeldungen, die kommen, auch wenn niemand nachfragt. Entscheidungen, die begründet sind, auch die unangenehmen. Irgendwann fällt der Satz „Bei Frau Berger war das anders“ zum letzten Mal – nicht, weil ihn jemand verboten hat, sondern weil er keine Wirkung mehr entfaltet. Bis dahin ist der beste Umgang mit dem Vergleich, ihn ruhig stehen zu lassen und weiter das zu tun, was Sie angekündigt haben.

Häufige Fragen zur Nachfolge einer beliebten Führungskraft

Was antworte ich auf „Bei Frau Berger war das aber anders“?: Nicht verteidigen und nicht abwerten, sondern nachfragen und einordnen: „Erzählen Sie mir, wie es bei ihr lief – ich kenne den Hintergrund nicht.“ Danach entscheiden Sie und sagen es: entweder „Das behalten wir so bei“ oder „Das mache ich anders, und zwar aus diesem Grund …“. Der Satz, den Sie vermeiden sollten, ist „Frau Berger ist nicht mehr hier“. Er beendet das Gespräch und beginnt einen Konflikt.
Soll ich mit meiner Vorgängerin sprechen, bevor ich anfange?: Ja, wenn sie erreichbar ist und im Guten gegangen ist – ein Übergabegespräch von einer Stunde spart Ihnen Monate. Fragen Sie nach offenen Zusagen, nach den Regeln hinter den Regeln und danach, worauf einzelne Personen empfindlich reagieren. Was Sie nicht abfragen sollten, sind Bewertungen von Mitarbeitern: Sie übernehmen sonst fremde Urteile, bevor Sie sich ein eigenes bilden konnten. Bei laufenden Personalthemen ist ohnehin die Personalabteilung die richtige Quelle.
Meine Vorgängerin ist noch im Haus und wird weiter um Rat gefragt. Was tun?: Sprechen Sie es zuerst mit ihr an, nicht mit dem Team – und sachlich, ohne Vorwurf: „Es ist normal, dass die Leute noch zu dir kommen. Mir wäre wichtig, dass du sie an mich zurückschickst, wenn es um laufende Entscheidungen geht.“ In den meisten Fällen ist das keine Absicht, sondern Gewohnheit auf beiden Seiten. Bleibt es dabei, sprechen Sie es im Team an – aber als Regel für Zuständigkeiten, nicht als Beschwerde über eine Person.
Wann darf ich anfangen, Dinge zu verändern?: Nach der Bestandsaufnahme, in der Regel ab Woche fünf bis acht – und dann mit Begründung und Datum. Vorher gilt: nichts anfassen, was Symbolkraft hat. Eine Ausnahme sind kleine Verbesserungen, die vom Team selbst gewünscht wurden, in zwei Wochen erledigt und umkehrbar sind. Wer in Woche zwei eine liebgewonnene Routine streicht, verändert nicht einen Ablauf, sondern beschädigt das Andenken – und die Reaktion gilt dann nicht der Sache.
Muss ich beliebt sein, um dieses Team zu führen?: Nein, und der Versuch ist der sicherste Weg, es nicht zu werden. Was ein Team von einer neuen Führungskraft zuerst braucht, ist Berechenbarkeit: Zusagen, die halten, Entscheidungen, die begründet sind, und Rückmeldungen, die verlässlich kommen. Sympathie entsteht daraus mit der Zeit oder auch nicht. Ein Team, das Sie respektiert, arbeitet besser als eines, das Sie mag – und das eine schließt das andere nicht aus.